最近谈到华为冬天的人越来越多了，2000年-2002年，网络泡末破灭，全球电信投资大萧条，华为同时错失了CDMA和小灵通两块市场，被认为是经历的第一次冬天；进入2006年，就在全球形势一片大好的情况下，关于冬天的声音越来越强了。

最近《IT经理世界》发表了封面文章：华为的第二次极限，真实的诠释了一个冬天将至的景象，文章写的很不错，碰巧今天看到了文章的作者冀勇庆，突然想写点什么，其实我对华为公司本身了解的并不深入，唯一有的概念无非是大家知道的一些“床垫文化”、“土狼”等等。

看完内容，我有点象看大片《后天》的感觉，有一种危机感的样子，是的，如果你是一名华为的员工，有这种危机感是非常正确的，这样才会有动力去把业务做好，所以任正非在公司内刊才会写下《天道酬勤》的稿子，告诫华为的员工，勤能补拙，华为必须靠艰苦奋斗才能完成更艰巨的考验。

但是，我在这里要强调的是，华为这次所谈的冬天与2000年的冬天已有着很大的不同，最大的区别是：这次的冬天是华为在成长过程中不可避免的，是由一个地区企业向一家国际性大公司变迁的必经之路，因此对华为而言，说是机会是挑战会更合适一点，千万别背负的包袱太重，反而造成“行动”上(比如合并、合资或者联盟)的不灵敏，那样的话，就得不偿失了。

事实上，华为的冬天是主动进入的，一旦你成长到这一步，势必会形成这种发展瓶颈，中兴通讯同样会遇到类似的问题，而华为被第一次提出来原因不外乎两个：第一，华为发展比中兴更快，比较有代表意义的就是华为签约BT和沃达丰，这两个事件直接让华为感受到了触摸天花板的感觉；第二，跟企业文化有关，任正非出身军旅，忧患意识比较强，华为在这方面表现突出，忧患意识强了没坏处，关键要能化其为动力，并能利用技巧化解这种压力。

2000年的华为冬天是遭遇到了全球电信投资几乎停滞的大萧条局面，而2006的冬天危机则来自于全球电信业融合及企业整合的大背景之下，固网与移动网络的融合，造成运营商出现大面积的规模重组，运营商向全业务趋势发展，在这种趋势促使下，设备企业也需要通过重组来满足运营商的要求，同时电信业自身的规模经济表现日渐突出，电信业竞争向成本竞争转移，这些实际上直接造成了华为在全球市场上竞争局面的恶化。

爱立信收购了马可尼；阿尔卡特合并了老牌电信商朗讯，并随后合并了北电的3G部门；诺基亚合并了西门子通信部门，这些合并的发生其实都是在电信业融合的大趋势下完成，合并完成之后，华为们已经发现，通过几年努力缩小的差距，已经又很快加大了。并且合并后的企业，在设备提供、全套解决方案及IT服务上已经形成了质变，换句话说，游戏规则已经不同了，现在拼的可能不是简单的设备价格问题，人家会问你，你有没有能力？而不是，你能不能便宜点？

上面这些直接造成了华为所谓冬天的迫近，算是我对《华为第二次极限》文章背景的补充，关于华为冬天的恶劣环境冀勇庆在他的文章里举了大量的例子来说明各个方面，推荐大家阅读，我就不多说了。

下面我想给华为过冬御寒提点建议：一，要讲究技巧，合作联合应该是过冬的关键，事实上，华为也一直在尝试这方面的思考，包括竞购马可尼，与3COM合资、合资北电，尽管失败了，但是类似的尝试是不可避免的，这也是攻破欧美堡垒获取食物的关键，既拿到了机会，又不破坏整个电信生态链，因此更要讲究技巧；第二，就是要加强内功，特别是在海外扩张成本不断增加的情况下，更要完善自身对成本的控制管理及合理分配，还要提高网络的后续服务能力，这个对华为而言可能是未来几年能否突围发展的关键。

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